Tantangan produktivitas di banyak organisasi modern kian bergeser: bukan karena kurangnya pekerjaan, melainkan karena waktu kerja yang terpecah-pecah oleh rapat beruntun, pesan instan, dan permintaan mendadak. Laporan Microsoft Work Trend Index 2025 menggambarkan pola kerja yang semakin “chaotic and fragmented”, dengan pekerja rata-rata terdistraksi sekitar tiap dua menit pada jam kerja inti akibat meeting, email, atau notifikasi, dan total gangguan harian yang dapat mencapai ratusan interupsi.

Dalam konteks Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) di lingkungan Kementerian Keuangan, isu ini dinilai relevan mengingat karakter tugas yang bersifat high stakes dan melibatkan banyak pemangku kepentingan—mulai dari pengelolaan kekayaan negara, penilaian, piutang negara, hingga lelang. DJKN juga memiliki struktur organisasi yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan jumlah pegawai 3.747 orang berdasarkan data HRIS per 10 Desember 2022. Di sisi lain, aktivitas pegawai tetap terikat aturan jam kerja sebagaimana diatur dalam PMK 221/PMK.01/2021.

Di tengah beban kerja dan ekspektasi layanan, persoalan manajemen waktu kerap tidak cukup bila hanya dipandang sebagai kompetensi individu. Tantangan yang lebih mendasar adalah tata waktu kolektif: kapan organisasi melindungi waktu fokus, kapan mendorong kolaborasi, serta bagaimana menempatkan agenda tambahan agar tidak menggerus jam inti. Wacana penataan ritme kerja kolektif ini diposisikan sebagai pemantik ide, bukan kritik terhadap praktik yang sudah berjalan, dengan tujuan memperkuat kinerja layanan sekaligus mendukung wellness dan employee engagement.

Merancang “struktur waktu” organisasi

Konsep temporal structuring yang diperkenalkan Orlikowski dan Yates (2002) menekankan bahwa struktur waktu—ritme, siklus, dan pola jadwal—terbentuk dari praktik kerja sehari-hari, lalu pada gilirannya membentuk cara orang bekerja dan berkoordinasi. Artinya, kebiasaan rapat dan pengelolaan kalender tidak semata urusan administratif, tetapi turut memengaruhi kualitas kerja dan kolaborasi.

Sejalan dengan itu, Bansal dkk. (2022) menyoroti pentingnya temporal work, yaitu upaya organisasi secara sengaja melalui percakapan tentang waktu, praktik kerja, dan “objek” pengatur waktu (misalnya norma kalender, aturan jam rapat, atau blok fokus resmi) untuk membangun struktur waktu yang memudahkan koordinasi.

Dalam praktik, gagasan tersebut dapat diterjemahkan menjadi penetapan “garis pengaman” untuk waktu fokus, jalur eskalasi untuk rapat mendesak, serta ritme periodik yang konsisten. Bagi organisasi besar, beban rapat dan agenda tambahan tidak selalu muncul karena rapat dikelola buruk, melainkan karena belum ada desain ritme lintas unit yang disepakati agar seluruh pihak dapat bekerja selaras tanpa saling bertabrakan.

Protected focus time dan kaitannya dengan wellbeing

Penelitian Saha dan Iqbal (2023) mengkaji efek fitur Focus Time pada Outlook, yang secara otomatis menjadwalkan waktu kerja fokus. Studi eksperimental tersebut melaporkan bahwa penjadwalan Focus Time berkorelasi dengan wellbeing yang lebih baik dan work engagement yang lebih tinggi dibanding kelompok kontrol selama periode studi.

Implikasinya bagi organisasi seperti DJKN: pekerjaan analitis—seperti telaah dokumen, analisis aset, penyiapan bahan pimpinan, evaluasi program, hingga perumusan kebijakan teknis—berisiko terpecah oleh rapat dan interupsi. Karena itu, memproteksi blok fokus pada level organisasi (bukan hanya pilihan individu) dipandang sebagai intervensi yang masuk akal untuk menjaga kualitas pekerjaan yang menuntut beban kognitif tinggi.

Rapat, produktivitas, dan risiko kelelahan

Artikel MIT Sloan Management Review (2022) tentang meeting-free days menyebut pengurangan rapat berkorelasi signifikan dengan peningkatan otonomi, kepuasan, engagement, dan produktivitas. Disebutkan pula bahwa pengurangan rapat sekitar 40% dikaitkan dengan peningkatan produktivitas yang tinggi berdasarkan penilaian pegawai, meski manfaatnya dapat menurun bila pengurangan dilakukan terlalu ekstrem. Prinsip yang ditekankan bukan “anti-rapat”, melainkan perbaikan kebersihan rapat (meeting hygiene) dan penegasan batas (boundary).

Gagasan tersebut dapat diterjemahkan secara lebih aman untuk layanan publik, misalnya dengan menyediakan slot khusus untuk rapat rutin non-kritikal, webinar, atau agenda sejenis pada hari tertentu. Slot ini juga dapat dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertunda, koordinasi asinkron, pembelajaran, maupun aktivitas engagement yang terjadwal.

Di sisi lain, penelitian tentang Zoom fatigue oleh Fauville dkk. (2023) menemukan hubungan antara durasi/frekuensi rapat video dan meningkatnya kelelahan, yang pada akhirnya memengaruhi kapasitas kognitif dan emosi. Walaupun DJKN dominan bekerja dari kantor (WFO), rapat daring tetap hadir, dan prinsip dasarnya sama: atensi manusia terbatas sehingga desain jadwal perlu membantu pegawai memulihkan fokus.

Survei American Psychological Association (APA) juga menempatkan psychological well-being sebagai prioritas tinggi bagi pekerja dan menunjukkan bahwa praktik seperti meeting-free days belum umum diterapkan. Dalam konteks tersebut, kebijakan ritme kerja dapat menjadi sinyal budaya organisasi yang menghormati batas kerja dan pemulihan.

Peluang dan tantangan penerapan di DJKN

DJKN dinilai memiliki dua karakter kerja yang berjalan bersamaan. Pertama, stakeholder-facing service yang menuntut jam pelayanan konsisten, respons cepat, dan koordinasi lintas pihak, terutama pada KPKNL serta sebagian fungsi kanwil dan kantor pusat. Kedua, knowledge work yang membutuhkan konsentrasi mendalam dan ketelitian, banyak ditemukan di kantor pusat/kanwil dan fungsi tertentu di KPKNL.

Ketika rapat terjadwal meningkat dan agenda tambahan makin sering, risiko yang muncul bukan sekadar jumlah rapat, melainkan fragmentasi jam inti. Konsekuensinya, organisasi berpotensi “membayar” dengan dua cara: kualitas output menurun karena pekerjaan kompleks dikerjakan dalam potongan kecil, atau pekerjaan bergeser ke luar jam kerja sehingga menekan wellbeing. PMK 221/PMK.01/2021 mengatur mekanisme lembur untuk kebutuhan mendesak, namun lembur dipandang idealnya menjadi pengecualian, bukan konsekuensi rutin dari ritme yang tidak tertata.

Peluang perbaikannya disebut dapat dilakukan tanpa mengubah sistem besar terlebih dahulu: menyepakati norma ritme lintas unit, melakukan uji coba, dan mengukur dampaknya. Namun, penerapan di tiap jenis kantor memiliki tantangan berbeda. Di kantor pusat yang didominasi pekerjaan analitis, risiko utamanya adalah rapat yang memotong blok kerja mendalam. Di kanwil, ritme kerja lebih tercampur dan sering dipengaruhi kebutuhan stakeholder, sehingga tantangannya terkait timing dan kepadatan rapat. Di KPKNL, ritme sangat dipengaruhi jam pelayanan, terutama pada peak hours; karena itu, dibutuhkan mekanisme rotasi berbasis peran agar pegawai tetap memiliki waktu fokus untuk tugas analitik/klerikal maupun pengembangan diri, sekaligus memperoleh pengalaman pelayanan.

Salah satu prasyarat penting adalah pengakuan bahwa jam produktif tidak selalu sama bagi setiap orang. Literatur Schilbach dkk. (2025) menunjukkan chronotype dan waktu dalam hari memengaruhi pengalaman “thriving at work”. Karena itu, kebijakan ritme kerja disarankan menjadi panduan default, bukan dogma, dengan ruang kalibrasi per segmen atau unit selama koordinasi lintas tetap terjaga.

Sejumlah tantangan lain yang disorot antara lain risiko meeting spillover (rapat hanya berpindah dan menumpuk di waktu lain), kompleksitas koordinasi lintas unit/level, serta persepsi keadilan antara fungsi layanan dan non-layanan. Dari sisi prasyarat implementasi, peran pimpinan sebagai teladan dinilai krusial karena ritme kerja terbentuk dari praktik sehari-hari. Selain itu, diperlukan definisi yang disepakati mengenai rapat kritikal, serta penguatan alternatif koordinasi asinkron seperti pre-reading dan pembaruan melalui nota dinas agar rapat tidak menjadi pilihan default.

Opsi pendekatan kebijakan: fokus pagi, jendela kolaborasi, dan Jumat untuk agenda tambahan

Beberapa pendekatan yang diusulkan mencakup tiga elemen. Pertama, Focus Morning sebagai “protected focus window”, yakni slot pagi untuk pekerjaan yang menuntut konsentrasi tinggi, dengan rapat non-urgent dihindari dan komunikasi non-kritikal ditahan. Untuk unit layanan, penerapan dimungkinkan melalui rotasi—sebagian pegawai menjaga layanan, sebagian lainnya menggunakan waktu fokus, lalu bergantian. Pengecualian tetap ada untuk rapat kritikal, namun batasnya perlu jelas agar tidak menjadi norma baru.

Kedua, collaboration window untuk rapat dan koordinasi setelah waktu istirahat, sehingga organisasi memiliki struktur kapan melakukan sinkronisasi tanpa mengorbankan fokus pagi. Dalam kerangka ini, standar meeting hygiene ditekankan: undangan rapat disertai bahan dan topik yang jelas, tidak mendadak; durasi rapat dijaga pada rentang 30–60 menit; serta peserta dibatasi pada pihak yang relevan. Atasan langsung juga berperan mencegah back-to-back meeting yang meningkatkan kelelahan, misalnya dengan mengatur jeda atau membagi peran kepada pegawai lain yang lebih luang.

Ketiga, hari khusus—disebutkan Jumat—untuk agenda tambahan dan penuntasan pekerjaan, dengan rapat minimal (hanya yang kritikal). Jumat dapat menjadi slot terjadwal untuk knowledge sharing, koordinasi asinkron, wellness check-in, komunikasi internal, atau aktivitas engagement. Pemilihan Jumat dikaitkan dengan jam istirahat yang lebih panjang pada PMK 221, sehingga penempatan agenda tambahan di hari tersebut diharapkan menjaga Senin–Kamis tetap lebih “bersih” untuk output utama.

Mengukur dampak tanpa kesan pengawasan

Tujuan penataan ritme kerja disebut mencakup peningkatan predictability, kualitas output, dan keandalan layanan, sekaligus menjaga wellbeing agar produktivitas berkelanjutan. Pengukuran dampak disarankan menggunakan metrik sederhana yang tidak menimbulkan kesan pengawasan, seperti pulse survey singkat (misalnya lima item tentang fokus, stres, energi, dan rasa pencapaian) serta indikator pekerjaan yang dilakukan di luar jam kerja.

Contoh praktik dari organisasi lain

Sejumlah organisasi disebut telah mencoba pendekatan serupa. Shopify pada awal 2023 menerapkan calendar purge untuk memulihkan waktu kerja tanpa putus, termasuk menghapus rapat berulang yang melibatkan lebih dari tiga orang, menetapkan Rabu sebagai hari tanpa rapat, serta membatasi rapat dengan undangan lebih dari 50 orang hanya pada Kamis pukul 11.00–17.00 ET. Namun, terdapat catatan kehati-hatian bahwa pengurangan rapat yang terlalu keras dapat memunculkan risiko isolasi sosial bila tidak diimbangi desain kolaborasi yang sehat.

Slack memperkenalkan dua program berbasis time architecture: Focus Fridays dan Maker Weeks. Focus Fridays membatalkan rapat internal pada Jumat dan mendorong pegawai mematikan notifikasi agar tersedia blok fokus; uji coba internalnya menunjukkan 84% pegawai merasakan manfaat, dengan penekanan pada pergeseran ke kolaborasi asinkron dan disiplin rapat. Sementara Maker Weeks dilakukan dua kali per kuartal untuk menyediakan waktu khusus bagi pekerjaan mendalam serta menjadi momen audit kualitas rapat—tujuan, frekuensi, dan siapa yang perlu hadir—dengan pendekatan iteratif: diuji, diukur, lalu disesuaikan.

Penutup

Gagasan penataan ritme kerja di DJKN diarahkan pada pembentukan “default” cara kerja yang membantu pegawai bekerja lebih fokus, berkolaborasi lebih tertib, dan menempatkan agenda tambahan pada slot yang tepat—tanpa menambah aturan secara berlebihan. Sejumlah temuan riset yang dirujuk menunjukkan protected focus time berpotensi berkorelasi dengan peningkatan wellbeing dan engagement, sementara pendekatan meeting-lite atau meeting-free dapat meningkatkan produktivitas bila dirancang seimbang.

Langkah awal yang dipandang realistis adalah memulai uji coba (pilot) kecil lintas unit dan mengukur dampaknya. Bila hasilnya positif, ritme kerja yang lebih terstruktur dinilai berpotensi menjadi bagian dari cara kerja DJKN yang lebih predictable, tetap menghormati kebutuhan layanan, dan sekaligus menjaga energi pegawai.